Ci sono imprese che si visitano per vedere cosa fanno e poi ci sono imprese che si visitano per capire come pensano. Zordan appartiene a questa seconda categoria.
L’incontro AdHoc presso Zordan S.r.l. Società Benefit non è stato soltanto una visita aziendale, né il racconto di una realtà veneta capace di lavorare per i grandi brand internazionali del lusso. È stato, soprattutto, un’immersione dentro un modo diverso di intendere l’impresa: non come struttura rigida, costruita per controllare, ma come organismo vivo, capace di adattarsi, apprendere e distribuire responsabilità.
Maurizio Zordan lo ha raccontato con grande lucidità: sostenibilità, reputazione, internazionalizzazione, attrazione dei giovani, relazione con il territorio e con i clienti non sono capitoli separati. Sono parti dello stesso disegno. Un percorso che ha portato Zordan a trasformarsi da azienda organizzata secondo logiche più tradizionali a realtà fondata su team auto-organizzati, trasparenza delle informazioni e responsabilità condivisa.
Il riferimento teorico è quello della Teal Organization, il modello raccontato da Frédéric Laloux nel libro Reinventare le organizzazioni. Ma in Zordan questo modello non è rimasto una suggestione da manuale, è diventato pratica quotidiana, scelta organizzativa, modo concreto di stare dentro la complessità.
L’auto-organizzazione, infatti, significa costruire team piccoli, trasversali, capaci di vedere l’intero processo e non solo una porzione isolata del lavoro. Significa permettere alle persone di comprendere il senso di ciò che fanno, di leggere i numeri, di partecipare alle scelte e di assumersi una parte reale del risultato.
In questo modello il team leader non è colui che comanda dall’alto, ma chi aiuta il gruppo a lavorare meglio. La leadership smette di coincidere con il controllo e diventa servizio, facilitazione, responsabilità verso le persone.
È un cambio culturale profondo. E, come tutti i cambi culturali veri, nasce da crisi, tentativi, prototipi, aggiustamenti. Zordan non ha “applicato” un modello in modo astratto: lo ha letto, studiato, sperimentato, adattato alla propria storia e alla propria identità.
Uno dei passaggi più interessanti dell’incontro ha riguardato proprio il rapporto tra persone e responsabilità. Oggi molte aziende raccontano la difficoltà di attrarre giovani, di trattenerli, di renderli partecipi. Ma forse il punto non è soltanto chiedersi cosa vogliono i giovani. Forse il punto è chiedersi che tipo di lavoro stiamo offrendo loro.
Se proponiamo ruoli chiusi, gerarchie poco comprensibili, mansioni frammentate e obbedienza senza visione, non possiamo stupirci se quel mondo risulta poco desiderabile. Zordan, invece, ha scelto di lavorare sul senso, sul coinvolgimento, sulla possibilità di vedere il processo intero e non solo il proprio compito.
E qui emerge uno dei messaggi più forti dell’incontro: la complessità esterna non si affronta semplificando le persone, ma liberando complessità interna. Dando fiducia, informazioni, strumenti, autonomia. Non per romanticismo organizzativo, ma per necessità imprenditoriale.
La stessa logica si ritrova nei sistemi di welfare e incentivazione raccontati da Maurizio Zordan e da Giuseppe Caruso, succeduto a Maurizio come amministratore delegato dell'azienda. Non premi generici, scollegati dalla vita reale dell’impresa, ma strumenti pensati per educare alla responsabilità economica. Il risultato netto, il margine, il lavoro dei team, la sostenibilità degli investimenti: elementi che spesso restano chiusi nei consigli di amministrazione, qui vengono tradotti in informazioni condivise, perché tutti possano comprendere cosa significa davvero far stare in piedi un’azienda.
Durante la visita è emerso anche il ruolo del territorio. Valdagno non è uno sfondo. È parte della storia, della cultura e dell’identità di Zordan. La relazione con la città sociale, con Marzotto, con la scuola di musica, con le istituzioni e con i luoghi della comunità racconta un’idea di impresa che non si esaurisce dentro i propri confini.
Un’azienda, quando è profondamente radicata, non vive “sul” territorio: vive “con” il territorio.
E poi c’è il tema della crisi.
Maurizio Zordan non ha raccontato un’azienda perfetta, né un percorso lineare. Ha parlato apertamente delle difficoltà del mercato retail, della necessità di diversificare e della fatica di alcune fasi. Ma proprio questa franchezza ha dato valore al racconto.
Perché un modello organizzativo non va giudicato quando tutto va bene. Va giudicato quando il mercato cambia, quando le certezze saltano, quando la pressione aumenta. E in quei momenti, avere un’impresa appoggiata su più teste, più responsabilità, più consapevolezza diffusa, può fare la differenza.
Non elimina la crisi. Ma cambia il modo di attraversarla.
Zordan ci ha mostrato che innovare l’organizzazione non significa inseguire una moda manageriale. Significa costruire le condizioni perché l’impresa non coincida più con una sola persona, perché le informazioni circolino, perché le persone possano crescere, perché i giovani trovino spazio, perché il risultato economico sia compreso come responsabilità comune.
Per AdHoc è stata una mattinata preziosa, concreta, piena di spunti. Una di quelle visite che non lasciano soltanto appunti, ma domande.
Quanto spazio lasciamo davvero alle persone nelle nostre aziende?
Quanto condividiamo delle informazioni che contano?
Quanto siamo disposti a trasformare il ruolo del capo da figura di comando a figura di supporto?
E quanto coraggio abbiamo nel ripensare l’organizzazione proprio quando il contesto ci costringe a cambiare?
Grazie a Zordan e a Maurizio Zordan per averci aperto non solo le porte dell’azienda, ma anche quelle di un pensiero imprenditoriale raro: lucido, concreto, generoso.
Perché forse la vera domanda, oggi, non è solo come far crescere un’azienda.
È come costruire un’organizzazione capace di reggere, evolvere e restare umana mentre tutto intorno cambia.
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