• 19 aprile 2018

Quando i Dipendenti diventano Leader

Filosofia in azienda

Aziende che chiudono.

Altre che si spostano (la chiamano delocalizzazione!) semplicemente da un Paese all’altro anche qui per varie ragioni: sono fenomeni non infrequenti, purtroppo. Qualche tempo fa, un importante settimanale italiano dedicava la copertina a questo fenomeno, titolando: “Chiuso per fine industria” (L’Espresso, 16 ottobre 2016).

Ma ci sono anche aziende che rinascono dalle proprie ceneri. Grazie ai dipendenti.

O quantomeno una parte dei dipendenti, che decidono di prendere in mano le redini della situazione. Bella sfida, perché lì dove non ce l’hanno fatta manager o storici capitani di impresa, sperano di farcela semplici lavoratori, fino al giorno prima chini sul proprio posto di lavoro. E i fatti, stando almeno alle fonti ufficiali degli ultimi quarant’anni, danno ragione alle tante tute blu che hanno saputo, all’occasione, indossare anche la camicia bianca. Di queste “imprese” (è il caso di dirlo una volta tanto senza retorica) ormai le cronache abbondano, anche a NordEst.

Qui non intendo fare la cronistoria di questo fenomeno, al quale il legislatore ha cercato di dare una regolamentazione e un relativo aiuto economico con la cosiddetta legge Marcora del 1985. Mio interesse prevalente è fare una riflessione pacata sulla valorizzazione dei dipendenti, che preferisco chiamare collaboratori.

Dipendente o collaboratore?

Questo è il problema, veramente amletico. Non è questione puramente nominale, né, tanto meno, di lana caprina: è sostanza, e quale sostanza!

Se una persona che lavora nella mia azienda (per la cronaca sono soprattutto aziende del settore metalmeccanico quelle che sono state interessate al fenomeno di cui sto parlando, e spesso medie aziende) io la ritengo un dipendente, vuol dire che di quella persona io considero solo una minima parte: la sua capacità, spesso soltanto fisica e muscolare, di fare un certo lavoro. Quel tale svolge un lavoro ben definito, in cui gli sono richieste poche capacità, quelle che bastano perché svolga il suo compito: nulla di più. Se lui fosse anche un talento in qualche altro ambito, a me, titolare e padrone dell’impresa, non me ne cale nulla. L’ho assunto per uno specifico lavoro e per quello lo pago: fine della fiera! Per amor di verità, questo avviene sia nel settore privato come in quello pubblico, almeno stando alla mia personalissima esperienza più che quarantennale.

Non voglio nemmeno prendere in considerazione le conseguenze che si determinano, necessariamente, in azienda quando la squadra o le squadre sono composte da un simile modo di impostare la cosiddetta forza lavoro. Accenno di sfuggita alla questione del clima aziendale, che in azienda agisce come una sorta di tarlo roditore nascosto: cala la produttività, cala la qualità, aumenta l’assenteismo, aumentano gli scarti.

Solitamente come si cerca di porre rimedio? Si invocano i guru del momento, che accorrono, come terapeuti onnipotenti, al capezzale dell’impresa per tentare di puntellare un‘impalcatura fatiscente.

Proviamo, invece, a cambiare le parole e, ovviamente, il contenuto delle parole.

Se quei tali che io ho scelto (ma ci sarebbe molto da dire sulla qualità delle metodologie di selezione) li considero veramente e realmente miei collaboratori, che cosa cambia? Ce lo dice la parola: cambia il fatto che sono delle persone che lavorano assieme a me. Ovvero? Cambia il fatto che non sono degli illustri ignoti che, ad un certo punto, vengono da me intercettati per eseguire degli ordini, a fronte dei quali io, titolare, corrispondo loro un salario. Se sono davvero dei collaboratori, io, nei modi opportuni (che non sono frutto né di improvvisazione né di pura filantropia) li coinvolgo.

Ecco la chiave di volta: il coinvolgimento, a cui è connessa inscindibilmente un’altra parola: la motivazione!

Dunque, coinvolgimento e motivazione sono le due valenze che trasformano una persona da dipendente a collaboratore.

Non intendo assolutamente fare una sviolinata sul valore di queste due parole, sulle quali sono stati spesi fiumi di inchiostro e, quel che è peggio, valanghe di denari, anche pubblici, in azioni formative, spesso di sola facciata. E sì, perché, se di fronte a un clima aziendale deteriorato, in cui i diversi lavoratori funzionano come semplici pedine da manovrare, il titolare decide che al corso di formazione deve andare chiunque altro escluso egli stesso, non si potrà sperare che l’azione formativa dia qualche esito positivo. Spesso è solo una boccata d’aria che mette ancor più in risalto la differenza qualitativa tra quello che si fa in azienda e quello che si dovrebbe fare.

Mi limito solo a dire che, soprattutto in condizioni di turbolenza generalizzata, com’è quella che caratterizza l’età della cosiddetta economia globalizzata, il vero tallone d’Achille è l’inconsistenza della valorizzazione dei collaboratori.

Mi piacerebbe che anche nelle nostre aziende, in tempi brevi, si arrivasse al punto in cui il titolare, passando tra i reparti, dicesse, con convinzione: “Siamo contenti di lavorare con te”! L’ho sentito dire nel distretto dell’automobile a Detroit più di vent’anni fa.

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Lino Sartori - Filosofo AdHoc - website - linkedin

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